Cet été, «L’Agefi» publie en exclusivité 10 chapitres du livre paru cette année de Dominique Freymond dans lequel il partage son expérience d’administrateur d’entreprise.
Résumé
Johnny est un entrepreneur-né. Ingénieur de formation, il a une grande expérience dans le domaine des énergies. Créatif, visionnaire, il a lancé plusieurs entreprises dont certaines ont été revendues avec profit. Aujourd’hui, il se lance dans les activités complexes du soudage de canalisation pour différents fluides. C’est un P3, propriétaire à 100% de l’entreprise, président et unique membre du Conseil, et patron. D’un caractère fort et assez dominant, cela lui convient bien.
Son fils, Kilian, a terminé sa formation d’expert-comptable et l’accompagne dans la PME en tant que directeur financier. Il a ainsi un interlocuteur de confiance pour partager ses réflexions. Il ressent toutefois le besoin de s’entourer d’autres personnes plus expérimentées. La mise sur pied d’un vrai Conseil d’administration vaut-elle la peine?
Anecdote
Johnny est partout, dans l’acquisition de projets, les négociations commerciales mais aussi dans la calculation complexe des travaux puis dans la gestion du projet. Grâce à ses compétences multiples, l’entreprise se développe bien. Cependant, Johnny n’a pas beaucoup de temps pour réfléchir à une stratégie à moyen terme et il manque de recul. Il accepte des projets d’envergure et réalise qu’il dépend du succès de quelques clients importants.
Il contacte Damien, un ami qui militait avec lui dans la même association et qui travaille comme consultant indépendant. Ils se retrouvent et décident de prendre le temps de réfléchir à l’avenir de la PME. Kilian, Johnny et Damien passent en revue les forces et faiblesses de la PME, les opportunités du marché et la concurrence. Ils clarifient le positionnement de la PME dans le créneau le plus porteur.
Satisfait de ce premier projet, Johnny propose d’analyser l’opportunité de composer un Conseil pour sa société. Il y verrait bien Kurt, un avocat bernois compétent dans le monde complexe des chantiers de construction, Nestor, le directeur à la retraite d’une banque régionale, et Damien. Pour un début, un Conseil à quatre personnes semble adéquat et apporte des compétences complémentaires utiles à Johnny. Vient la question de la présidence. Comme P3, Johnny est habitué à diriger avec autorité et efficacité la direction, son personnel mais aussi parfois ses fournisseurs. C’est son tempérament. L’envie de garder la présidence le titille mais il se ravise et la propose à Damien.
Johnny voit de nombreux avantages à ce choix, basé au départ sur une relation de confiance et une bonne compréhension de la personnalité de son ami. En le laissant présider, il évite le travail fastidieux de préparation des réunions du Conseil avec la rédaction de l’ordre du jour et ses aspects formels. Durant les séances, il a le temps de bien écouter les remarques des autres membres et de réfléchir aux décisions à prendre sans devoir gérer les interactions.
Cependant, le dernier avantage réside hors des séances du Conseil. Il considère que la crédibilité de sa PME est meilleure avec un Conseil d’administration formé de personnes de qualité, reconnues pour leurs compétences spécifiques. Gage de sérieux pour sa société anonyme, il le remarque tout de suite dans les discussions avec son banquier. Vis-à-vis des clients, lors des négociations commerciales, il apprécie aussi de pouvoir gagner du temps de réflexion en précisant qu’il doit prendre l’avis de son Conseil pour accorder des conditions plus favorables. Cette marge de manœuvre lui permet de ne pas porter seul toute la responsabilité de la décision et de donner plus de poids et d’autorité à sa décision finale, particulièrement lorsqu’il refuse d’aller plus loin dans les rabais. «Comprenez, cher client, mon Conseil est particulièrement soucieux de la gestion financière stricte de l’entreprise et il ne souhaite pas que je vous accorde cette ultime concession…»
Quelques pistes de réflexion
Ce lâcher-prise d’un P3 n’est pas chose courante, mais Johnny a bien saisi les avantages que cela représenterait pour sa PME.
Pour que ce modèle perdure, le P3 doit accepter parfois les divergences d’idées avec le président et/ou le Conseil, et respecter leurs avis et décisions.
En cas de conflits majeurs et en tant que propriétaire unique, il peut se séparer en tout temps de son Conseil en convoquant une assemblée générale extraordinaire.
*«Gouvernance d’entreprise: l’envers du décor en 100 anecdotes», Dominique Freymond, Editions Châteaux et Attinger, 2023, 265 pages, CHF 34.-
