Matteo Gianini: «Nous venons de signer un bail de dix ans à Genève»

J. P. Morgan Private Bank met en exergue sa force croissance depuis 2016 (23% de clients en plus et une augmentation de 63% de la masse sous gestion). De plus, J.P. Morgan (Suisse) indique avoir atteint une masse sous gestion de 150 milliards de francs et employer environ 950 personnes, toutes lignes de métier comprises. Cette croissance affichée contraste néanmoins avec les licenciements évoqués par certaines sources. C’est dans ce contexte que L’Agefi a interviewé à Zurich Matteo Gianini, CEO de J.P. Morgan Private Bank en Suisse depuis 2016. Ce cadre a grandi à Lugano avant d’étudier l’économie et les sciences politiques à l’Université de Neuchâtel. Auparavant, Matteo Gianini a travaillé principalement pour Lombard Odier et Deutsche Bank.

Croissance et réduction des effectifs

En juin 2016, vous avez repris les rênes de J.P. Morgan Private Bank en Suisse. Depuis lors, comment cette entité s’est-elle développée? Notre masse sous gestion a connu une croissance annuelle de plus de 8%. L’ambition de J.P. Morgan est de continuer son développement en Suisse, non seulement dans la gestion de fortune mais également dans nos autres lignes de métier. D’ailleurs, nous avons même l’intention de lancer des activités de banque commerciale dans un avenir rapproché. En outre, nous venons de lancer une initiative pour les gérants indépendants et d’ouvrir un centre à Zurich spécialisé dans la clientèle russe. Finalement, nous venons de signer un bail de dix ans pour nos futurs bureaux en plein centre de Genève: cela est un signe clair de notre confiance dans l’avenir! Néanmoins, selon certaines sources, J.P. Morgan serait en train de réduire d’une manière significative la taille de ses équipes en Suisse. Comme toutes les entreprises qui cherchent à optimiser leur efficience, J.P. Morgan revoit régulièrement son organisation. Sur la base d’une initiative mondiale de notre banque, nous avons créé des centres d’excellence opérationnelle à Edimbourg et Glasgow. Par conséquent, un certain nombre de postes ont été déplacés de Suisse et, comme nous encourageons beaucoup la mobilité au sein de notre banque, de nombreux collègues ont choisi d’être relocalisés. Mais je ne vous cache pas que ces changements ont aussi conduit à quelques dizaines de licenciements et/ou de retraites anticipées. Dans ce contexte, nous avons mis sur pied un plan social valable jusqu’en mars 2021. Concernant la gestion de fortune, sur quels créneaux avez-vous gagné des parts de marché? La nouvelle approche de J. P. Morgan est de mettre beaucoup d’emphase sur les marchés locaux. En Suisse, traditionnellement, nos efforts étaient surtout déployés autour de notre siège genevois mais, dès 2016, nous avons décidé de couvrir beaucoup plus intensément le marché Suisse alémanique où résident les deux tiers de nos clients potentiels. Naturellement, notre entité suisse continue à servir nos clients offshore, en l’occurrence les grandes fortunes du Moyen Orient et d’Amérique latine depuis Genève et la clientèle russe depuis Zurich. Votre banque est connue pour accepter uniquement des clients qui vous confient au moins 25 millions de dollars, un seuil considéré comme extrêmement élevé. Grâce à ce seuil élevé, un gestionnaire de fortune dans notre banque travaille pour 25 clients au maximum. Cela permet de prêter plus d’attention aux détails et de mieux anticiper les besoins de nos clients. Cela me donne aussi la possibilité de connaître personnellement la totalité de nos clients basés en Suisse. De plus, le fait de travailler uniquement pour des grandes fortunes nous aide à obtenir des opportunités exclusives d’investissement. Néanmoins, cette limite de 25 millions de dollars n’est pas rigide. Il nous arrive d’accepter des montants légèrement inférieurs de la part de jeunes clients ou de clients très fortunés qui nous confient pour la première fois un montant initial. Comment segmentez-vous votre clientèle? Nous œuvrons sur un seul segment de clientèle, en l’occurrence les grandes fortunes. Apparemment, le passage d’une génération à l’autre génère souvent un changement de gestionnaire de fortune. Comment luttez-vous contre ce risque de perdre des clients? Vous abordez un point essentiel. Dans notre cas, nous parlons beaucoup aux enfants de nos clients et nous les formons à la finance. Par exemple, nous venons d’organiser un webinar sur les élections américaines et leurs impacts sur les marchés financiers. En fait, nous commençons ce processus très tôt: nous avons par exemple rédigé un livre blanc à l’attention de nos clients pour les aider à aborder les questions d’argent avec leurs enfants dès l’âge de trois ans.

Environnement des affaires et organisation

J.P. Morgan couvre les grandes fortunes d’une trentaine pays en Europe, Moyen-Orient et l’Afrique à partir de plusieurs hubs européens. Avec quelle concurrence interne?  Notre organisation permet d’éviter ce type de rivalité. Par exemple, les grandes fortunes du Moyen-Orient sont couvertes à partir d’un hub à Genève et d’un autre en Angleterre. Néanmoins, une seule personne responsable de ces deux hubs. Toutes les banques tentent d’exploiter des synergies entre leurs différentes activités mais, dans la pratique, cela n’est pas toujours si simple... On peut toujours intensifier les synergies mais, dans notre cas, depuis que nous avons regroupé nos diverses entités zurichoises, nous avons de plus en plus de collaborations entre nos différentes lignes de métier. Par exemple, une entrée en bourse gérée par notre banque d’affaires peut être synonyme d’une nouvelle opportunité pour la gestion de fortune. Ou certains grands clients privés peuvent souhaiter des solutions ad hoc de gestion d’actifs. Bien sûr, nous respectons en tout temps les murailles de Chine stipulées dans la législation. Ces dernières années, vous avez attiré plusieurs grosses pointures au sein de votre équipe. Quels sont les éléments clés pour attirer et retenir des talents? La force de notre marque et la qualité de nos employés sont des facteurs essentiels. En plus, l’étendue des services que nous offrons est également primordiale. Finalement, nous rémunérons correctement nos employés, dans une large mesure sur la base des résultats. Quelle est votre position concernant la finance durable? Elle s’est imposée comme un sujet clé, autant pour nos clients que pour nos collaborateurs, surtout ceux de la nouvelle génération. Pour montrer l’exemple, notre banque a déclaré son alignement sur les objectifs de l’Accord de Paris. En tant qu’entreprise, s’inscrire dans la durabilité entraîne souvent des investissements importants qui ne doivent pas être évalués à brève échéance car les retombées positives - non seulement pour l’économie mais surtout pour la société en général - sont plus importantes sur le long terme. Comment évaluez-vous l’impact de la pandémie? Nous sommes malheureusement encore en plein dedans. Notre banque était bien préparée et nous avons encouragé le travail à domicile avant même le semi-confinement décrété en mars 2020 par le Conseil fédéral. Je suis néanmoins persuadé qu’après la crise sanitaire, le télétravail ne va pas subsister car notre métier est très largement basé sur les contacts personnels. Une de nos priorités a été de rester très proche de notre clientèle. En fait, étant donné la crise sanitaire, certains clients potentiels sont même devenus plus disponibles et cela nous a donné l’opportunité de nouer de nouvelles relations commerciales. Finalement, concernant nos positions sur les marchés et la composition des portefeuilles de nos clients, nous avons pu les adapter très rapidement.