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Penser demain

Depuis peu, émerge une approche révolutionnaire dite du «future thinking». Par Xavier Comtesse et Giorgio Pauletto

Keystone
«Nous avons traditionnellement une compréhension du «passé» très bien structurée mais ce n’est pas du tout le cas pour le «futur»!»

Prévoir l’avenir a toujours été une nécessité. D’abord pour survivre (nos sens servent en priorité à cela, par exemple, entendre le bruit d’une menace que l’on ne saurait voir) mais aussi pour anticiper des lendemains incertains.

Dans la période moderne (post Seconde Guerre mondiale), on a commencé à formaliser ces approches dites «prospectives». Par exemple, la RAND Corporation pour le compte de l’armée américaine a développé une méthodologie de scénarios avec en général, plusieurs visions contrastées du futur. Les entreprises, après les armées, s’y sont mises aussi.

Bien sûr, il y a toujours les méthodes quantitatives de la statistique et de l’économétrie pour compléter l’appareil prospectif. Cela fait maintenant plus de 50 ans que tout le monde les pratique et pourtant les résultats ne sont pas toujours excellents, particulièrement en période de rupture. L’avenir se laisse difficilement appréhender.

Depuis peu, émerge une approche révolutionnaire dite du «future thinking». Grosso modo, elle est basée sur l’écoute des signaux faibles (1) qu’il faut être capable de regrouper en tendance (2) d’exprimer une proposition de futur possible (3) puis souhaitables (4) et finalement d’énoncer une stratégie prospective (5) qui devra être mise en œuvre.

Il suffit de considérer l’avenir comme la recherche d’un produit innovant
Xaxier Comtesse et Giorgio Pauletto

Convergence et divergence sont les ingrédients d’un travail itératif qui permet de s’approcher de cet avenir tant convoité. Ce qui est fantastique avec cette méthode c’est que cela marche. Le Think Tank ManufactureThinking l’a expérimenté pendant 10 ans dans le domaine de la transformation digitale des entreprises: IA, IoT, Big Data, Industrie 4.0 ont été notamment les territoires visités. A chaque fois, un livre annuel a rendu compte des résultats trouvés. On peut ainsi vérifier aujourd’hui la force réelle de cette approche.

Le Think Tank a pratiqué d’abord le «design thinking» pour l’élaboration de ces projets, puis petit à petit, il a dévié vers ce fameux «future thinking» aujourd’hui si pratiqué en Californie. Ces deux méthodologies s’imbriquent bien l’une dans l’autre. En effet, l’une traite de produits, l’autre d’avenir.

En fait, il suffit de considérer l’avenir comme la recherche d’un produit innovant. C’est ce que le Think Tank a fait pendant toute ces années.

À regarder de plus près, nous avons traditionnellement une compréhension du «passé» très bien structurée mais ce n’est pas du tout le cas pour le «futur»! Ainsi, accompagner pas à pas les étapes d’une réflexion est à la fois une technique et une science.

Défini en cinq phases (voir plus haut) que l’on peut parcourir en boucle successive et itérative, le processus rapproche l’entrepreneur des futurs probables dans un monde incertain. Pas du tout quantitative mais faisant appel au qualitatif, à l’imagination et l’intuition, propre au développement de l’intelligence collective, la méthode séduit les dirigeants par sa simplicité d’usage et son efficacité prouvée.

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Xavier Comtesse / Giorgio Pauletto